彼得原理：為何上司總是無能？ 文／王樵一
每一個上班族，心中都擁有一個共同的疑問，那就是：「為何我的上司這麼無能？」
「為何他這麼無能，竟然可以成為我的上司？」沒錯，幾乎每個人都曾在職場上碰過無能的上司。
對於「無能上司」這件事，上班族一般不外認為，一定是這個人很會拍老闆馬屁，亦或者是個笑裡藏刀的小人，再不然就是運氣好，甚至跟老闆有一腿（親戚關係也算有一腿）……。
這些理由都沒有錯，肯定也出現在某些職場，但也不盡然對。比較公允而合理的解釋是，美國學者勞倫斯彼得博士（Dr. Laurence J. Peter，1919~1990）在《彼得原理：為何事情總是搞砸了》一書中所提出「彼得原理」。
當年勞倫斯彼得博士完成《彼得原理：為何事情總是搞砸了》一書後，並不是一開始就被世人當作偉大的定裡看待。彼得在1964年把書稿投給麥格羅希爾出版社時，編輯回覆說：「我覺得這樣一本書不可能賺錢，因此我們對它沒興趣。」
這不是唯一一次的退稿，此後，彼得博士連續被三十家出版社退稿。最後一家出版社以兩千五百美金買下了該書，並印了一萬本。沒人看好這本書，卻在出版第一年就賣出了二十萬本。並且在1970年一整年都高居「紐約時報」暢銷排行榜，後來更被翻譯成三十八國語言出版。
什麼是彼得原理？
彼得原理（The Peter Principle）指的是，在一個層級分明的科層組織中，一個在原有職位上工作表現良好而獲得升遷到更高職位的人，最後將會升遷到他所無法勝任的職位。
科層的無效率：升遷不勝任
根據彼得原理，每個人在職場工作的人，最後都將被升遷到自己能力無法勝任的位置上，然後才停止升遷。那也是為什麼我們總認為自己的主管明明就很無能（或者至少比自己無能），卻能夠待在比我們高的位置上。因為，他們過去都是因為待在自己所能勝任的位置，替公司立下汗馬功勞，進而被升遷。
舉例來說，組織中一個原本專司研發設計的工程師，由於創意不斷，替公司開發出許多賺錢產品。於是，不斷被拔擢，最後在研發部門已經無官可升，董事會便決定將之升為管理職，甚至擁有董事席次。
然而，這個專長研發設計的男人，其實是個不善交際，不懂領導統馭的人。當公司為了滿足組織升遷（以做為獎勵）制度的合理性，而將此男人升遷到他能力所不能及的職位上時，便註定了，他將無法再升遷，無法再替組織做出貢獻，進而出現科層的無效率，從而也壓抑了該名員工的才能與價值。
適才適位：多元發展職階、職銜
彼得原理提醒我們，一個不斷升遷員工， 若學習成長以跟上所升遷後職位的速度太過 緩慢，甚而無法適應新升任的工作時，終將 停滯在其所不能承擔的工作上。
「彼得原理」解釋了人們普遍疑惑卻又不 知原因的「工作不勝任」現象。彼得原理一 方面非常直接的告訴我們，評估自己是否到 了再也無法往上的極限；二方面則是提醒， 可以透過組織編制的調整，避免將員工升遷 至其所無法擔任的職位上。
其實，每一個人都有其專長，也有其侷 限，某些侷限可以透過學習而突破，但某些 不能。對組織來說更重要的是，與其讓某一 個員工學習他所不擅長的，好將其按組織規 定升遷到某種員工不能勝任或不希望從事的 職位上，還不如多元發展組織職階、職銜， 讓每一種才能的員工，都能在自己的工作崗 位上盡力扮演好自己的角色，並獲得相應的 報酬。
例如前面舉例的研發專才，就不要將之升 遷到管理職，較好的作法是設置更完備的研 發部門職銜（職等）與福利，使其可以待在 擅長的領域內工作，且獲得同等尊重。
在《彼得處方》、《彼得計畫》、《彼得金字塔》等書中，彼得博士接連提出了幾種解決升遷不勝任現象的辦法，像是：懂得自我反思、自我提醒、善加利用理性思考，做事以先就取得了解。懂得設定目標方向和計畫，不相信權威，凡事「小題大作」，試圖簡化工作內容，降低科層組織的複雜性，不斷自我充實，積極投入重建科層金字塔等等。重要的是使自己願意並有能力自救，便可能解開「升遷不勝任」的彼得原理魔咒。
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